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董事长在公司财务、法审、资产专题会上的讲话(摘要)

发布时间:2017-04-17
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一、关于年度预算

      (略)

      以后公司投资和预算应坚持踩住“量入为出,投产对应”的总原则和根本支点。必须坚持充分“三性”的原则:充分的必要性、充分的优化性、充分的效应性。

二、关于预算执行要强调的要点

      以后预算管理是公司在专业管理上最重要的一个管理制度。一要提高、严肃对预算管理的认识。全额预算管理是转型落地的一个重要方面。全额预算管理就是在各个收支领域实行系统的预算管理、制度。有了预算概念,就会先算账,算来源、算产出、算投入、算对应,它要求我们去量化、分解指标,会要求我们去控制这个过程,会要求对应的考核、落实,实际上是健全基本制度。所以预算管理是最重要的制度,是最基本的管理方法,是最有效的专业提升途径,这是全额预算管理制度的本质内涵,也是最根本的外延。二要了解、把握预算管理的节点性:系统性、客观性、量化性、实效性。

三、关于抓紧贯彻 “四三”方针的切入点

      1.三个部门首先需要进一步校正性质定位,分解、明晰、固化功能职责。

      2.要按精专满荷、责能达标的要求进一步精优架构,精减队伍。

      3.立足改模式、改流程入手,来改变传统的工作标准和标的,改变传统的工作状态和习惯,以求实现真正意义上的提质提效,高效高能。这个过程就是我们强调的体系化建设过程。

      4.三部门都应以效能最大化为目标,积极探索一种能动、互动、互促、互融的管理模式与工作机制。

四、对三个部门的具体要求

      财务部门要把经营型职能体现出来,把会计核算升华到经营数据的分析、分解,把财务的服务功能放到经营的推动上来。精细化管理要看是否符合经营发展、生产发展的精细化,精细化促进经营的增长的才是有效的,要以推动经营的提升为目的,管理的发出点和归宿点要改过来,要转换思维模式和操作模式。管理部门不只是单一的评价部门、出基本评价标准的部门,既要不忘财务监督、财务职守等基本职能时,还要转换成财务运营角色,融入经营理念,成为管理伙计,是经营、管理的伙伴,特别是要增强全体管理人员的数据概念,促进真正的量化管理,这自然就会创造出一种新的运营模式,部门单一的人才就会成长为复合型人才。财务部门要配合经营部门打突围战,配合经营部门改革经营模式。制度是最大的杠杆,通过激励、约束、评价、取舍、分配来调节行为取向,坚持向效益、效率倾斜,向专业倾斜,向责任倾斜。财务部门要推动模式创新,结合模式深改,把全额预算深入到体系化中去,通过定量分析、数据标准化促进管理成果转化为经营成果。

      审计前置,主要是界定经济事项发生前的标准与规矩,审计要检查执行情况怎样,没有执行又怎样追究,发生的原因是什么,再从改进上提出有质量的改进建议,跟踪检查。法务不仅要打赢官司,还要分析造成诉讼的原因,把风险控制在前面,做好过程中的普法工作,力争交易主动、诉讼主动。法审部除了询价、结算、方案审核外,还要制定优化从立项到审核定案的流程。要开展对应的效能审计,在投入后要跟进进行评审。

      三个部门要立足于经营效益和风控成果的最大化,检视、创新工作流程,一定要按精强原则,精简、精干、精炼,专业要到位,这是团队建设的不二法门,是我们一以贯之的抓手。三个部门还有很大的组合互动空间,要试、动、改起来,分管负责人要去分解布置,在这三个领域重点破局。三个部门不仅是监督、控制系统,也应是动力系统,各单位要配合三个部门的模式改造和流程创新。

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