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坚定践行“四三”方针 推动转型攻坚突破

发布时间:2017-05-05
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      今年3月,公司正式确立了“四三”方针。在参加多个专题会议,听了董事长报告和同事们的发言,组织物业、物流、资产等多场座谈讨论后,我深感“四三”方针具有战略上的前瞻性、思想上的先进性、实践上的指导性。结合自己的理解,从感想、认识、思考、态度四个方面谈一谈个人的浅见。

一、感想

      在人力资源专题会上,董事长提出彻底改进人资管理,铸造精强组织体系,将优化组织提到关乎企业生死存亡的高度。他以人的口腔、耳朵这些器官组织与身体功能的关系作了生动比喻,我深受启发。一是董事长从人的身体构造入手,通过人的器官组织的功能作用对生命的重要意义来阐述企业的组织体系关乎企业的存亡,生动而深刻;二是董事长平时工作并不需要了解很多生理学知识,但为了诠释“组织”这个概念,他在报告中运用了细胞学、生物学的原理,说明董事长为做报告作了认真的准备,展示了严谨的学术态度、深刻的思维方式,给我们树立了一个榜样。

二、认识

      在财务、法审专题会上,董事长就全面预算管理工作的改进提出了资产周转运用率这一概念。对我们现行的投改预算体系而言,我认为这是一个从思维到管理的革命,既指出了现有投改预算的弊端,又指明了改进我们工作的方向。为什么这样讲呢?因为我们现行的投改预算体系虽然包含了立项审查、预算审核、方案优化、招标管理等配套制度,但这只是全面预算前端,只解决了一个“投”而没有解决“产”这一终端。实际上,公司建立全面预算管理的核心意义在于投产对应。由于没有对产出的审核评价体制,所以这个制度只是治标而不是治本。现在董事长提出资产运用周转率,着眼点放在了产出的考量上,是打开了一扇窗,让我们看到了问题所在。同时,通过建立对结果的考核制度,把落脚点放在效率上,又为我们打开了一扇门,为我们找出了解决问题的出路所在。所以,我认为这是投改预算体系的一次革命。

三、思考

      董事长提出“四三”工作方针,体现了科学发展原理。每一组“三”之间是辩证的关系,既互为条件又相互依持。其中,“三定”解决方向问题;“三改”解决方法问题;“三精”解决执行问题;“三成”解决成果问题。而“三改”承前启后,是方法是原动力,故我着重谈一下对“三改”的思考。首先是深改模式。过去,由于认识不够,总找不到改模式的突破口。其实,改模式处处有空间而且很紧迫。比如建立资产周转运用率的考核,放在投资改造和资产采购领域里,就是一次深改模式的范例。过去我们投改实行的是以立项预算为起点到结算审计为终点,资产采购也只有事前审批比价没有后续考核评估。现在要建立资产周转运用率的相关体系,不因为完成投入过程而结束管理,以一种持续的动态模式替代原来相对静止的过程模式,与原来有了本质的差别。主要表现在:一是管理重点的改变,由原来控制投入变为考量产出,倒逼投入的审慎和精准,更有责任的约束力,真正实现“三性”。二是导向性有了改变,是结果导向,刚性考核运用效率,落脚在产出上,目的性更强。这就是一种模式的深改。又比如新物流园投入运营后,我们的作业模式要不要改,怎么改?在物流落实“四三”方针的贯彻座谈会上我就提出新物流园启用后尽管我们推出了“送装一体”、“区域化联运配送”等新举措,这都只是产品和功能的改进,不是深改模式,深改模式要放在原来的作业体系上。如仓储、配送分组作业的模式现在就应该重新审视定位。这种模式是原来物流作为后勤保障部门这一定性加上原有的物业条件决定的。现在的物流园平台功能、软件系统、作业条件完全不同,尤其是定位改变为面向市场的经营实体后,我们必须改。目前物流园准备按项目组重新构建仓、配一体的功能,可以看成是一次改模式的探索。其次是深改制度、流程。一方面要根据新模式建新制,如资产周转运用率的新模式确立后,就需要资产、财务、法审等部门一起系统地调研、分析公司的资产使用、管理现状,再根据公司对资产的使用要求、财务制度、法审制度建立有关资产使用评估、效率分析、绩效考核、责任追究等制度和流程,让新模式变成一种可操可持、实用实效的管理体系。另一方面对不适应的制度、流程要优化改造,包括物管、物流、投资、采购等各个方面都有必要根据“四三”的方针进行重新审视、优化。

四、态度

      公司转型已经九年,现已到了关键阶段,今年确立的“四三”方针,是公司开始新一轮发展的执行纲要;是转型突破的行动纲领;也是对管理人员尤其是负责人员的考核指标。如果我们不能实现“三改”,还是存在旧观念、旧习惯、旧模式的“三旧”,就是无为。在新一轮发展起始的时刻,无为即是失职,失职就要换位。作为管理者,既要有践行“四三”方针、推动转型突破的担当,也要有承担责任直面换位的胸怀。

(周拥泽)

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